帯に長し襷に短し？

　著者は慶應医学部精神科の先生であることから、メンタルヘルス関係の書籍と思い読んでみたところ、その類ではなかった。しかし、日本人の特性と現代社会の安易な欧米化に対する問題点について、科学的根拠に基づき分析しており、社会学的に見ても興味深い。
 
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　そのドーパミンやセロトニンを伝達する遺伝子が、人種間で大きく異なるそうです。日本人が、人前であがりやすいとか、また不安が強いというのも、それらによるところが大きいと考えられる。

　それらの遺伝的な影響を受けながら、人間は自分にあった環境を自分が作りだしていると考えられる。日本人の集団思考的といわれる行動パターンはその典型。
　しかしこのことでもって日本人が本質的に集団形成傾向があることを意味しているのではなく、むしろ日本人は個人主義的な傾向が強いからこそ、集団性を強調していないと集団を維持できなくなるおそれがあるからである。
　日本人は一般に、家庭や職場で親しい他の人たちと集団で生活する中で、自分を確認しながら生きている、他の人たちに映し出される自分を見て自分を再確認しているのである。

　競争原理の導入により、そのような保護的な環境を失った日本人の不安は高まるが、その不安をうち消そうとする手だての一つとして、「自分の世界に引きこもる」ようになる。携帯電話やヘッドホンステレオといった電子機器がそれらを加速させている。電車の中でそれらを使うことで、自分の世界にいつでも引きこもることができるのである。
　そして、それらのために社会的な能力や精神的な能力は確実に退化していき、ますます意識の中から、現実の世界を排除し仮想世界に対比するという悪循環が生まれる。　

　そのように、科学的な精神医学の観点から現代社会や家庭のあり方に警鐘を鳴らすとともに、随所にそれへの対処についてヒントとなるものも述べている。あくまで科学的な切り口であるところに説得性がある書であった。
　この書は現在絶版となっており、図書館でしか手に入らないのが残念である。

以上

　リアクタンスと言うと、電気屋の私としては「角速度ω(オメガ)×インダクタンスL」と考えてしまうが、今回はちょっと違った話を。
　電気回路のリアクタンスも、平たく言えば「掛かる圧力（電圧）に対して反応するもの」いうものであり、今から言うところのリアクタンス効果とまったく違うものというのではないが・・・。

　リアクタンス効果とは心理学用語で｢人は自分の自由な選択が制限されようとしているときに、それに反発するような心理的抵抗を覚えやすい」のいうものらしい。　

　わかりやすく言うと、
　人は、他人から「こうしろ、ああしろ」と指示・命令されたことは、心理的にあまり「やりたい」と言う気持ちにはなれず、反対に、他人から「こうするな、ああするな」と言われたことは、妙にやってみたいと思ってしまったりするということ。

　これを組織目標という面から考えると、
　組織としての大きな目標を達成するためには、小さな目標として個人の目標を社員が自主的に考え設定し、その上で、その目標を達成するために何をしたらいかを自主的に考えていく。そうすることで初めて、社員のやる気が高まる。あくまで、自主的に、と言うところがミソ。

　そのように、組織が社員を、また上司が部下の能力を最大限引き出すためには、このリアクタンス効果というものを考えて、頭ごなしに圧力をかけるなんていうことは慎まなければならないと思う。

　しかし、逆に部下が上司をコントロールしたい場合にも、このリアクタンス効果の逆手をとって、うまく立ち回れることができるかもしれない。

　と言うのも、例えば部下が「立て板に水」方式で完璧なプレゼンを行ったらその上司はどう思うか。すばらしいと思うこともあるが、担当者のペースであまりにも完璧に順調に進み過ぎ、自分の自由な選択が制限されてると感じて、リアクタンス効果が起こりかねない。
　つまり、１００％ではなく８０％のプレゼンの方が、上司は残り２０％を指導したとうことで満足感を得ることができるというのである。

　でも、上司の前で８０％を狙って、あえて上司に「パズルの最後のピース」を入れさせるようなことができれば相当な上級者といえるだろうが、現実には８０％を狙って８０％をとれる人間はなかなかいるものではない。
　まあ、策におぼれず、まずは愚直に全力投球すべきというところか。

　
　原油開発は、巨額でかつ長期間を要するものである。足らなくなってから腰を上げて間に合うものではない。
　このまま、このような状態を続けていくとどうなるか。資源論としてではなく政策論として、ピークオイル論が現実化してくる危険性も否定できない。

　「風通しのよい職場」。風が通るがごとくに、何でも言い合えて、悪い情報も良い情報もすぐに伝わるといった、比喩としては的を射たフレーズであると思う。
　しかしながら、企業は詩文遊びで組織運営をしているわけではないので、「風通しのよい職場」の正確な定義が必要ではないかと感じていた。

　そんななか、先日ある方のお話の中で「属人思考」という言葉を聞いた。
　「属人思考」。聞き慣れない言葉であるが、判断や意思決定においてそのことの「事柄」自体ではなく、だれが言ったかという「人」を重視する思想であるそうだ。

　少なくとも「風通しのよい」とか、また今回のこととは関係ないが「地球にやさしい」とかといったものも含めて、ともすれば叙情詩的で、物事の神髄を見えにくくする比喩には、十分な注意が必要である。

　私は、仕事上１００人を超える部下を抱える組織の長という役割を担っており、組織力というものを考えさせられる機会が多い。
　私の組織は、様々な専門分野を抱えた混在組織であるため、私自身すべての業務に精通している訳ではない。したがって、リーダーとしての私の役割は、業務上の具体的な「指導」ではなく、組織を「先導」していくことではないかと考えている。

　これは、そもそも「リーダー」という英語自体の本来の訳でもあるのではないだろうか。先人が、「リーダー」という言葉を日本語に訳するときに「先導者」ではなく「指導者」としているだけではないだろうか。
　ある時ふとそう思ったとたん、肩肘張って突っ張っていた自分が、ふっと肩の余分な力がとれて素直になれた気がした。

　逆説的な話になるが、それらを阻害する大きな要因の一つに、「何もしないことが一番楽である」と気持ちに組織のみんなが思ってしまうということがある。

　よかれと思ってしたことであるにもかかわらず、取るに足らない問題が発生しただけで 頭ごなしに怒る。自分ではうまくできたと感じているのに、上長の思いとほんの少しずれているだけで全く評価されなず、ともすればマイナス評価を下してしまう。
　そんなことを続けていたらどうなるだろうか。どうせ怒られるのならば何もしない方がマシ、そう思うのが当然の帰結である。そうなれば、組織全体が不作為の集団と化してしまう。いくら「指導力」のあるリーダーがいてもそれでは、組織力の発揮は全く望めなるはずがない。

 織田信長の有名な戦いの一つに桶狭間の戦がある。
 これは駿河の戦国大名である今川義元が大群を率いて尾張に侵攻。尾張の大名織田信長が１０分の１とも言われる軍勢で今川を討ち取った有名な話。

　１５６０年（永禄３年）旧暦で５月１９日。このとき今川勢２５０００人。対する織田勢２５００人。通常なら織田軍が勝つことはあり得ない。

　事実、あさの４時からそれぞれが出陣したのだが、９時ころには、今川勢が織田勢の砦を陥落させた。それを見ていた地元の豪族、地主、神主、住職等実力者たちはこぞって今川に、酒、肴を貢いできた。
今川もそれらを持ち歩いて戦をするわけにもいけないし、勝っているという慢心もあったのか、当時の風習では、一日２食が常識だったにも係わらず、戦の最中になんと、桶狭間で皆が昼食をとったらしい。

 そこを、織田勢に急襲され、破れたわけだけど、一番やりは、服部小平太。首を取ったのは毛利新助。当時は、論功行賞は首を取ったものがもらうというのが常識。だから、敵の武将を討ち取ったら必ず首を腰にぶら下げて帰ると言うことをしていた。
　が、このとき信長が論功行賞として３千貫の所領を与えたのは、服部でも毛利でもなく、今川勢の居場所、動向を探ってきた梁田政綱だった。

　信長は「戦は情報戦だだから、情報を与えたものが第一の功労者だ」といったそうである。
４００年以上も前のことであるが、情報の大切さということでは、現代に通ずるものがある。

　胡錦濤が党・国家・軍の権限を掌握した2005年に、全人代は「台湾独立」等の事態が発生した際の「非平和的方法」の行使を義務付けた「反国家分裂法」を採択し、アメリカ、日本、ＥＵ等の各国が懸念を表明した。そのようなことから、和諧社会をキーワードとする胡錦濤も、こと台湾問題に関しては江沢民と同じなのだろうと漠然と考えていた。